第七百八十五章 决定辞退黄经理（2 / 5）

·总经理决策过快、魄力下降、执行力下降、原则性下降、了解现场比以前更少、有时会过于照顾面子、有时训起人来却扣帽子、开始喜欢听人报喜、对下面压力不够、现在凝聚力也下降，总之以前的优点改掉了许多，缺点却改出不少来了等等。

·品质状况变差，没人拍板，一单做完后不会对品质和成本进行分析和检讨。

·制度流程建全了，扯皮却多了，有人忙有人闲，各人只管着自己的一亩三分地，对上游和下游根本不管。

我都一个一个问清楚具体的事例。关于改革拔苗助长，指生产部黄经理进来后，生产流程的变动以及组织结构的变动；加上品质部同时推动包装和外协喷油、电镀品全检，以及pmc部推动物料编码工作，三项改革同时行动，让大家疲于奔命。

我也从此总结了一个教训，刚进来臻河为什么改革能成功，一是抓住了本质，统筹计划和清呆滞产品，使交期从45天降到30天以下，清理了呆滞品盘活了资金；二是不同时推动几项大改革，如pmc部推动改革，与pmc工作密切的生产、品质和技术就不进行大的改革，这样有一个部门主导，其他几个部门协助，改革就顺利些。而现在生产流程的变动、生产组织结构的变动、包装外协品的全检、物料编码等，工作量都非常大，阵脚就打乱了。比如物料编码，从固定资产到原材料、成品、工具、模具等都要编码，编码后要培训大家使用，大家要在表单上填，这些都是工作量非常大的工作。

现在这三项改革同时推动，涉及面又非常广，生产、品质、pmc都是主导部门，自己负责的改革要主导，还要协助其他部门的改革，自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包装和外协产品全检，基本上涉及了所有的产品，于是生产效率明显下降，我决定马上纠正过来，根据abcd客户类别先从d类开始进行试行全检，逐步推广到a类，一步一步来，这样就好很多了。

第二点关于自己的问题，我做事做人方面大家还是认